日経ビジネスが主力の企業が本格参入
いくら部材を一棟ごとにつくって、ベストのタイミングで建築現場に送りたくても、部品のいくつかが届かなかったり、届いた部品に欠品があると、届くまで待つしかない。
メーカーによっては、在庫がないと、納品は一カ月先になるといった馬鹿げた話がまかりとおっている。
それを避けるには、住宅会社があらかじめ部品の在庫を持てばいいのだが、それでは、ムダな在庫は持たないという趣旨に反する。
そこで試みたのは「なぜこうした欠品や製造ミスが起きるのか」。
徹底的な調査だった。
資材メーカーごとに「設計・技術・生産・コスト・施工」といった項目について、仕入れ先を評価し、どこに問題があるのかを調べて、総合評価を試みた。
本来ならここで調査は終わり、資材メーカーに改善を要求して、「あとはよろしく」といきたいところだ。
だが、Tで「なぜ」を五回繰り返すように教えられた私には、その先がどうしても必要だった。
資材メーカーに改善をお願いしても、実際に加工を担うのは協力企業の工場である。
工場の改善がない以上は、実効はあがらないとわかっていた。
本質的な問題を解決しないまま、表面だけを取り繕ってみても、いずれはどこかに無理が生じる。
それでは本当の生産改革・コスト低減にはつながらない。
協力企業の工場一つひとつについて、「体制・原材料・外注品・工程・検査・梱包」といった項目をチェックし、問題点を一つずつ洗い出していった。
そのうえで、各グループごとに改善委員会という名の勉強会を定期的に実施して、少しずつ生産改革についての意識を持ってもらうようにした。
そのなかから、共立金属工業との出会いも生まれた。
理想とする生産体制をつくるには、協力企業を広く巻き込んでいく努力が欠かせない。
こうした努力を怠って、自社に都合のよい企業を探すだけでは一時しのぎでしかない。
本当の強さは生まれない。
まして自社の生産体制を他社のお手本となるところまで改革しないでおいて、他社に無理ばかりを要求しているようでは、いずれは誰も本気で協力してくれなくなる。
Tの場合も、一○年以上かけて、やっと全社的に「かんばん方式」が実施できるようになった。
そこで初めて、協力企業に声をかけて、現場を見てもらったうえで、「この生産体制にすれば利益が出る」と理解を求めていった。
もし見本もなしに、ただ「やれ」では誰もついてこない。
仮に一時的にできたとしても、協力企業の体力は著しく低下してしまう。
加工会社で、すべてを自社でまかなっている企業はまれである。
ほとんどは多くの協力企業からの仕入れに頼っているはずだ。
その仕入れに何らかの問題がある場合、「仕方がない」と言ってそのままにするか、あるいは「もっといい会社を」と探すか、それとも一緒になってよりいいものを目指すか。
そこには大きな違いが生じる。
本来は協力企業もともに強くなって初めて、本当の生産改革が実現できる。
八ウスメーカーのチーム化・多能工化・能力別賃金現場のことはわからない「どうして家づくりはこんなに儲からないのか、一度調べてもらえませんか」。
Ｂ住宅会社から相談を受けた。
Ｂ社は、有力大手企業の子会社の一つ。
役員の多くも親会社から来たが、建築に関しては、ほとんどが素人である。
何年たっても経営が好転せず、親会社にとって、一種のお荷物企業になり始めている。
連結経営の時代を迎え、親会社としても見込みのない子会社の面倒をいつまでも見ているわけにはいかない。
役員に「なんとかしろ」という厳命が下ったものの、どうすればいいかという名案も浮かばない。
人を通じて、住宅会社での生産改革の経験がある当方に、相談に来たというわけだ。
話を聞いてみると、なるほどひどい状況である。
他の住宅会社と比べても、建設コストがかかりすぎており、これでは家を建てれば建てるほど赤字が増えるのでは、と心配になる。
大手建設会社の出身者が何人も揃っているのに、どうしてこんなことになったのだろう。
どうやら「家のことはわからないので、建設のプロに任せよう」という意識が強すぎたようだ。
親会社から子会社に移ってきて、現場も知らずにあれこれ口を出しすぎるのも、よく聞く困ったケースである。
しかし、あまりに現場に無関心で、すべて子会社任せというのも困ったものだ。
最近は経営者のなかにも、現場に足を運ばないで、ただ数字だけを見ている人が多いという。
やはりO氏が口癖のように言っていた「現場に立ち、白紙でものごとをじっくり観察する」本当のところはわからない。
原価も高い。
どうしても販売価格も高くなり、他社との競争力という点では苦戦を強いられる。
Ｂ社の場合、かかっただけの原価に利益を乗せて販売価格を決定しているとすら言える。
モノが不足していた時代ならともかく、今日においては、こんな「原価主義」では消費者の支持を得るのは難しい。
いまや販売価格は、つくる側ではなく、消費者が決めるのである。
企業の利益は原価を低減してこそ、得られる。
O氏は、「価格」と「価値」を分けて考えた。
「価値」が同じであるにもかかわらず、製造原価が上がれば、「価格」を上げても仕方がない、というのは安易な考えだと戒めている。
T生産方式では、売値を消費者が決めるのはもちろん、「利益は消費者の評価である」という考え方のもとに、いかに消費者が満足する「適正原価」でモノづくりできるかを追求している。
メーカーで多くの経験をしたはずの役員が、なぜこんな問題に気づかなかったのか。
これまではプロに任せっきり。
依頼を受けて、同社の部材工場や建築現場に足を運んだ。
ひどかったのが建築現場である。
何より驚いたのは施工期間の長さだった。
他社が通常は二○日くらいで仕上げるものを、同社の場合は七五日もかかっている。
短縮一ハウスメーカーのチーム化・多能工化・能力別賃金慣習にとらわれすぎて、疑問は感じても、仕方がないとなかば諦めていた。
常識や慣習ばかりを気にしていると、どうしても壁を越えられない。
現状に甘んじてしまう。
試算してみるとＢ社でも改善すべき点は山ほどあった。
まずは「施工期間の短縮」を最大の目標に改善に乗り出した。
同時に高すぎる原価を少しでも下げるために、施工期間の短縮と並行して、部材や部品を見直し、物流を整備した。
いずれも建築現場と密着しているものばかりである。
これらの要素を整備していけば、施工のやり方も変えられるし、結果として大幅なコストダウンにつながると確信できた。
スローガンは「よくて早くて安い家づくり」だ。
実際に試算してみると、工期は七五日から三五日に短縮できるし、合わせて工法の見直しで原価も数百万円の値下げが可能だった。
さすがにこの数字は、同社の役員には驚きだったらしい。
かなり懐疑的な声も多いなか、まずは実際の現場で実証してみようと、いくつかの建築現場の改善に乗り出した。
工場の場合には、まずはモデルラインをつくる。
こういうふうにモノづくりの仕組みを変えますよ、と目で見えるようにする。
住宅会社の場合は、違う。
口頭で説明するよりも、まずは現場で実証する。
住宅会社の場合には、工場の生産改革から現場までの物流改革については、ある程度の成果をあげた。
ただ、肝心の家を建てるという分野の改革は手つかずだった。
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